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《创业维艰》的读后感

2016年05月08日 19:40:23  分类: 好文分享  参与: 524人  点这评论

《创业维艰》的读后感

一、 管理原则
       1. CEO 需要的是信息和数据,而不是有关公司未来发展方向的任何建议,如果任凭那些根 本不了解具体情况的人对公司的发展指手画脚,那就无药可救了,重要的战略决策期, 公司的生死存亡取决于决策是否正确,逃避或者推卸责任是不可行的。创业的 CEO 不 应该计算成功的概率,而要在困境中找出解决的办法。
       2. 公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻,此时笨办法是解决问题的最佳 办法,而不是绕过问题。
       3. CEO 不要抗下所有的责任,要实话实说,要让员工参与问题的解决;在顺境时采用鼓励 式的管理,在逆境时必须使用各种手段,确保目标的一致。
       4. 解雇员工要保持头脑清晰,要当机立断,要对裁员的原因有清晰的认识,真正的原因是 公司业绩不佳,要清楚的简要解释当下的局势,表达裁员的必要性(不容商榷),承认 失败,要对管理人员解雇员工提供培训帮助,对所有的福利和补贴做出细节的安排,并 了然于胸,最后向全体人员发表讲话,一定要让大家看到领导者在公司积极参与事务处 理。优先解聘入职时间短的,非关键岗位人员。
       5. 高级管理人员的解雇,第一个要反思的就是是否自身的错误,例如是否说清楚高管的职 责定位(不清晰的目标,则本质是自己没明白要什么),是否帮助管理人员融入公司。 招聘的时候要看长处,不要小庙找大和尚(且类型化严重,节奏不匹配,或者技能不匹 配),如果是管理人员个人抱负与公司目标相悖,拒绝加入。当公司规模扩大原来的 4 倍,管理人员的效率就会下降,需要重新定位。实际执行过程中,要做好面谈准备,提 前告知董事会,做好补偿金区分方案和保护高管的声誉,让高管决定以怎样的方式向公 司及公司以外进行宣布。
       6. 企业型软件公司里最主要的职位就是技术主管和销售主管。创业型环境下要求主管能主 动建立任务,因此有效的面试内容包括:
       a) 上班的第一个月会干什么
       b) 新工作和目前的工作有什么不同
       c) 为什么要加入一个小公司
       7. 帮助新人融入集体的细节:
       a) 促使积极创造,制定详细的周月工作目标,员工监督观察
       b) 确保明白职责所在(目标,产品,技术、客户和市场),如果没有问题的,不掌握 情况,则坚决解聘。
       c) 放入集体,列出可以学习和认识的人员名单,要求提交报告。
       8. 创业公司更需要进行人员培训,而且需要管理者亲自去做,其价值在于可以提高生产力, 绩效管理,产品质量,员工留任。CEO 挑选优秀的管理者去教授课程,把参与这些课程
变成一种荣誉和强制性要求。升职必须接受培训,并且毕业。
       9. 减少办公室政治的原则就是按照贡献和业绩来制定,同时在选拔员工时候要衡量对方的 野心是否以公司成就为前提,通过公司发展为依托实现个人目标;建立严格的流程并执 行,来防范潜在的办公室政治(即通过手段实现目标)
       a) 业绩评估和业绩奖励
       b) 机构设置和职权划分(公司规模大了以后,建立以(产品、销售、技术、市场和管 理)职能为中心,还是以使命为中心的业务部门)
       c) 员工提拔
       10. 定期和员工进行一对一沟通,听取员工不适合通过工作报告、电子邮件或者其他非私人 化途径开展的话题,由员工明确一个时间,可以多个时间点选择,建立以员工为中心的 会面。
       a) 是否有进一步空间,如何入手?
       b) 部门最大的问题是什么?为什么?
       c) 工作中的哪点令人不愉快
       d) 最佩服的人?认为哪个员工最优秀?
       e) 如果互换角色,如何调整?
       f) 产品不尽如人意的方面?
       g) 错失的最大机遇是什么?
       h) 哪些是该做,还没做的?
       i) 是否对工作满意
       11. 企业文化的建立,要从细节入手,细节要够小,且身体力行,又足够重要,影响人员的 行为模式,比如亚马逊的办公桌,1分钟10美元罚款,联想的罚站。
       12. 管理的公司核心能力是,首先定义目标,其次是能够带领团队来实现目标。做好 1 和 2 型领导风格管理人员的组合搭配,前者喜欢探索新事物,后者是按照流程来控制。
       13. CEO 的首要任务就是定目标,找人,找钱。促使公司按照意愿行事,取得理想的结果。 有勇气和智慧做出决策,不回避困难。
       14. 定目标(战略蓝图和发展战略),为什么要你建立这家公司?为什么在这里工作?为什 么我应该荣幸?为什么客户要购买我们的产品?为什么需要我给它投资?为什么世界 会因为我们的存在会更好。是否在关键岗位上有合适的人才来执行?是否可以建立一流 的团队?
       15. 创始人 CEO 和职业 CEO 的区别:1、管理能力,包括员工管理、组织设计、销售安排, 2、关系网络(职业 CEO 认识大批企业高管、潜在客户、合作伙伴、媒体人士、投资人 士,重要的生意联系)
       16. 新型公司所需要的资源包括
       a) 有业务往来的大型公司(买卖关系或者是合作关系,博西和亚信)
       b) 管理人员
       c) 技术人员
       d) 媒体人员和行业分析师(会推销,有钱赚,羞答答,没饭吃)
       e) 投资人和收购方
       二、 产品原则
       17. 好的产品经理要了解市场、产品、生产线和竞争情况,了解公司目标、营收资金等,作为产品的 CEO 来承担全部责任,用产品的成功来衡量自己。为了获取成功,对目标有清 晰定义,主动制订并执行计划。
       18. 好的产品经理需要制作附加宣传材料(将想要表达的故事交给媒体去写,不求面面俱到, 但有亮点)、常见问题解答 FAQ、业务简报以及白皮书。供销售人员、营销人员和主管 参考和使用。好的产品经理会将遇到的一切重要问题都以书面形式记录下来(竞争中的 良策、艰难的架构选择、产品决策、攻占和放弃市场),将工作的重心放在客户和收益 上。设定的目标是经过巨大努力可以完成的。会每周提交自己的工作报告。
       19. 差的产品经理关心的是竞争对手有多少新功能。定义的目标要么无法实现,要么交给技 术人员随心所欲的创造产品。
       20. 尽管新产品进入市场的过程非常痛苦,但必须进入更广阔的市场,只有充分了解市场, 才能推出市场需要的产品,但实现这个目标的唯一办法就是尽力去销售错误的产品,通 过遭遇失败,学得更快。
       21. 研究出好的产品是创新者的责任,不是客户的任务。
       22. 对待生意要绝对认真,要知道成员是否支持,客户是否愿意签订协议。
       23. 竞争地位提升,就要采取主动攻势,要在每周的员工会议上,列入议题, “我们现在没 有做什么” 。
       三、 销售建议
       24. 发动股东,董事,勾勒关系图,寻找可以影响客户的关键环节。
       25. 转让技术型公司的 3 种方式:
       a) 人才和技术
       b) 产品,但不转让业务
       c) 业务(综合考虑公司的产品、销量和营销),以财务指标为依据
       26. 是否在很大的市场中抢占了先机,是否有把握成为这个市场中的头号种子选手。
       27. 销售主管的衡量标准
       a) 够聪明吗
       能有效地说服你倾向于他所效力的公司吗?
       能否清晰表达对公司发展和市场机遇问题的思考?
       能否为公司的战略发展献计献策?
       b) 知道如何挑选销售人员吗?
       阅历如何?
       描述最近一次不成功的招聘。
       如何招到顶尖人才?
       面试过程中,如何识别该人员是否有合格特质
       下属中有多少人愿意继续跟着他干?可否举例为证?
       他的面试容易通过吗?
       他知道如何招聘销售经理吗?
       能描述岗位职责吗?
       c) 销售流程是否有系统全面的思考
       了解公司的业务吗?了解技术型公司的销售流程吗?
       知道何为基准测试、锁定文档、概念证明(POC)以及原型吗?
       知道如何培训才能提供员工的销售能力吗?
       有强制执行这个流程的能力吗?
       就下属对客户关系管理工具的使用,他有怎样的要求?
       在以前的公司亲自负责销售流程吗?还是仅仅设计了销售流程?
       d) 销售培训项目如何开展
       关于流程和产品的培训分别占多大的比例?能否详细地加以说明?
       有培训教材吗?
       他的销售代表评价模型是否有效?
       是否不仅限于基本能力培训?
       能就业务代表和企业代表之间的差异给你提供有益的解释吗?
       e) 了解薪酬计划的来龙去脉吗
       掌握销售奖金的分配标准和细节吗?
       f) 知道如何拿下大订单吗
       他是否扩大了业绩规模?他的下属能描述出来吗?
       他是否提高了签约的速度?
       有客户能证明这一点吗?
       他了解营销工作吗?
       在无人提示的情况下,他能否清晰地阐明品牌营销、营销拓展和销售力量支持 这 3 者之间的差异?
       g) 知道渠道是什么吗
       他是否真的了解销售渠道冲突和销售激励?
       他是否有足够的工作热情?
       是早上五点就起床工作?还是日上三竿才起床吃饭?
       有能力掌管国际业务吗?
       是否有敏锐的行业嗅觉?他做出反应的速度有多快?
       他了解你面临的竞争形势吗?
       知道你在做什么交易吗?
       他曾参与公司的组织规划吗?

 

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